raybet雷竞技官方网页版raybet雷竞技官方网页版“汽车营销与服务”成为汽车企业竞争中越来越受重视的话题。在刚刚落幕的第六届中国汽车产业发展高峰年会上，主办方特别组织了国内有代表性的汽车企业销售老总就此主题进行对话，纵论营销之道。

　　10年前，中国汽车营销体系是什么样的？乘用车很多都是通过物资、汽贸等体系，以一种相当于承包、包销的方式依托自身的体系来经销，而维修是独立的，依托社会上各种修理厂进行。当时，为多品牌经营提供服务的方式是有优势的，厂家不需要花更多成本，但却给客户带来很多麻烦，因为销售与服务是两个不同的渠道。

　　于是，国内从北美、日本引进了4S店模式。10年后的今天，不仅在乘用车市场，大家都建立起这样的4S店模式，广本在1998年成立的时候，在全国首先第一个倡导在营销网络建立4S店的营销模式，目前，全国各品牌所用的模式几乎都是4S店模式。如何在营销渠道上进一步提升服务能力，难道在比较偏远的地区也要开4S店吗？果真如此，它的销售成本就会成为大问题，应该要求4S店到当地开设二级市场，以此所提供的服务将更实际。

　　广州本田从1998年公司成立就引入了营销渠道以售后服务为中心的理念，例如，从2002年开始，每年都在营销网络上推广售后服务技能比赛，去年首先导入了销售方面的精英大赛，把售后服务领域扩充到了销售领域，特约店自身也得到了这方面的激励，并树立了顾客对品牌的忠诚度。

　　10年后的今天，情形开始发生变化了，要对这一营销模式进行思考了。实际上，4S店模式已经在欧洲被打破，并且已经颁布了相关法律，不能因为不是4S店就不能供货。可见，全世界范围都在对这种运营模式展开思索。

　　2004年的数据表明：目前全球共有36万辆大中型客车，中国就有12万辆，中国占世界客车总量的1/3，而且增长速度也是最快的。中国的客车、卡车、轿车市场如何和国外品牌进行竞争，无疑要有自主品牌，而如今中国的客车自主品牌做得最好。排名销售业绩前10的客车全是自主品牌，其中宇通和“三条龙”（大金龙、小金龙、苏州金龙）就占了60％的市场。从产能看，世界上最大的客车制造商是奔驰公司，它在德国本部年产8000辆，在海外巴西生产10000多辆，总计25000多辆，而宇通仅去年就生产了22000辆，从量上仅次于奔驰，排世界第二。但是，这么大的量，如何建立畅通的渠道？而它的难点又在哪里呢？

　　丁志辉认为，销售的创新实际上是观点的创新，我们今年推出的价值营销，宣传口号就是“为客户创造价值”。主要是两方面：从产品开发就应该为客户赚钱着想。另外，基于解决售后快速服务的问题，我们推出了“一站式服务”，就是每个员工接到客户请求后都可以直接传递给有关部门，直到问题解决为止。

　　中国的汽车市场服务面临庞大的客户需求，据调查，客户需要服务最主要的内容是如何快速地修理汽车，2004年我们投入了五六亿元构建汽车市场的服务站。目前宇通的售后服务网点建立了460个，保证维修半径在80公里，基本上已经达到了卡车标准。另外，我们现在所有的服务站是24小时服务，接到电话，半个小时之内出发，两个小时之内赶到现场。

　　接下来是如何面对由密集的大网点带来的成本问题：首先，我们发现卡车和客车的客户分布是相似的，在建网点最开始，就以依托中国卡车的售后服务网点为基础，建立我们的网点和合作，或者独立建设。这样的话，对于我们来说成本就下降了，可以用有限的资金建更多的售后服务网点。

　　如何能给客户更快地提供配件，这也是节约客户时间成本的关键。我们的做法是把配件分别存储在全国10个配件中心库，由中心库在所辖服务站间进行调配，因此大大缩短了配件响应周期。此外，我们所有的配件都是由计算机网络进行管理。

　　重卡是汽车行业中发展最快的一行。北汽福田汽车股份有限公司尽管年轻，但如今应该说是一匹黑马了。这其中，几个内部因素为实现销售的成功发挥了重要作用。

　　欧曼从2002年底开始进入重卡行业，从2002年开始到2004年达到4万多台，排全国第四，2005年全国市场下滑了40％多，我们也下滑了45％，比市场下滑的幅度还要略大一些，于是引起了外界的各种说法。面对这种情况，我们在内部作了一些重大调整，很快，2006年增长了60％，今年增长了70％，市场占有率高速提升。

　　欧曼在服务上把服务标准从简单的维修汽车提升到维护顾客的利益和价值。我们采取的措施首先是抓内部管理。与别的重卡企业不同的是，我们还有轻卡、SUV，这就必然带来管理低效率问题。为此，我们在2006年对欧曼实行了新的管理办法，通过内部管理调整，解决了原来效率低的问题。其次，从2005年开始将营销环节作为重中之重来抓，由从2004年的400多家发展到了2007年的800多家。

　　在创新性上，我们把服务性从公用车延伸到非公用车，在行业内率先延长50％，这种延长是以我们的质量水平为基础的，达不到服务时间的要给予用户赔偿，给服务商做了大量培训工作，特别是配件，因为我们是新企业，在市场上的配件比较少。这两年，在配件系统中，我们改变了原来投放式的做法，采用订单管理，不仅提高了配件速度，而且降低了配件的损耗。再一个，是增加订单管理，两年来，我们从客户的点单系统到库存管理的模板，到订单的提高系统，再到生产的响应系统，一直到零部件的配送系统，效果非常好，使库存比大幅度下降，例如，2005年库存9000台，一个月销售不到3000台，最好的时候6000多台，现在基本上是零库存。因此，我们至少在成本上降低5％以上。最后是我们舍得投入大量的设备，对我们产品的水平质量，都有了比较大的提高。

　　目前的营销越来越转向提升整个营销环节的价值，为用户创造价值成为陕汽赢得市场的重要成功经验。陕汽是1999年重汽解体之后重新建立起来的体系，对品质的重视从1998年建厂就开始了，尤其是2006年发布了“品牌宣言”、“卡车司机关怀”等系列活动后，在整个链条上，都致力于要为终端客户带来价值。陕汽快速发展，就是始终集中精力做重卡。另外，在整个战略布局中，把供应链作为一个重要的整体规划来做，因此，供应链的优势不断凸显。

　　在营销上，从1999年独立之后，经过非常艰苦的过程，从2002年建立营销网络，到2006年，我们的销售网络建设基本上已经完善。另外，重卡行业最重要的特点是全世界任何一个产品都不具备的，那就是它的大物流、大现金流是持续的，这不是哪个行业能够比的。而有了持续稳定的物流和现金流，银行最高兴，如果把银行相关业务与重卡本身行业相结合会创造更多的价值。2007年，我们开始注重为经销商创造更大的利润，我们在金融平台和资本运作上给了经销商很大支持。

　　对于终端客户，价值最重要的体现是可靠的品质，另外是及时的服务，我们成立了呼叫中心，可以对客户进行100％的回访。此外，重卡最重要的是配件的及时配送，要把一个企业的配件供应体系看成是一个物流体系；只有看成是物流体系了，才能把企业经营提升到更高一层。